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中国煤化工示范项目“示”出来的问题

2017-05-31 17:18:50  来源:互联网  中国  煤化工  示范项目   
  按照《现代煤化工“十三五”发展指南》的要求,项目示范仍是煤化工今后一个时期的主要任务。从某种意义上来说,所谓项目示范,其实是一个试错的过程。那么到目前为止,现代煤化工都“示”出了哪些需要改进的问题?笔者在采访了一些业界专家、项目老总后,梳理出这样几个方面。
  第一,设计方案不优化。
  就国内已建成投产的煤化工项目而言,不少项目之所以缺乏竞争力,问题出在设计上。这其中的原因很多,既有设计单位设计能力不足、设计经验不够、设计方案不优化的问题,也有业主急于求成,不顾化工项目“5年设计、3年建成、一朝投产”的建设规律,一味催促设计单位早出图纸、快出图纸,造成设计“丢三落四”,导致设计变更和变更设计十分频繁,工程建了拆、拆了建的现象十分普遍。更大的问题是,由于设计的不优化和不周全,项目建成后生产不稳定,能耗物耗浪费惊人,使得产品成本难以控制。
  比如系统配置。现代煤化工规模大,大都采用多系列配置方案。而一些项目的系统优化考虑欠充分,煤化工总图和公用工程方案不够优化。
  比如没有充分考虑厂区的纵横长距离,对于公用工程系统、辅助系统等仍采用传统的集中设置,造成供给末端、高点量上不去,回不去。
  还比如系统输送能耗,虽然某个物质的含量较低,但总量并不少,如不考虑平衡,在生产过程中就会缺少处理设施,或浪费可观的能源;又比如上下游装置配套规模理想化,导致了装置能力偏小或过大,尤其是能力偏小,没有抗原料变化和生产负荷波动的能力。
  再比如动力锅炉与空分的布置,为了减少热损和缩短高压蒸汽管道的长度,一般考虑空压机尽量靠近锅炉,而一般需锅炉布置在下风向,因而将空分也随之布置在下风向或次下风向,造成空分吸入气二氧化碳和烃类超标……现代煤化工项目一般都是投资上百亿甚至几百亿元的工程,如果出现过大或过多的设计失误,损失往往不可估量。
  第二,投资难以控制。
  煤化工项目是资金密集型产业。一个年产40亿立方米的煤制天然气项目,总投资约需360亿元左右,每年仅需支付金融机构的利息就超过20多亿元。如果在建设过程中稍有松懈,预算超概算10%就是36亿元,每年需分摊的财务利息又会增加2亿元以上。
  事实上,就煤化工项目而言,投资成本控制得好不好,往往会成为项目成败的关键。例如同为60万吨级别的煤制烯烃项目,有的企业将投资额控制在170亿元左右,项目投产后取得成功,在当前产品价格较为低迷的市场环境下仍然实现了盈利;但也有项目累计投资接近300亿元,造成财务费用过高,产品无法分担,投产即亏。
  笔者了解到这样一个案例。某地一家煤头化肥企业投产以来产量虽已达到设计规模,但仍旧连年亏损。最近上级公司要求其编制未来5年的扭亏增盈方案,但这家企业使出浑身解数,也未能“编”出一个能够盈利的方案。其根本原因,是项目建设时投资成本过高,导致如今财务成本居高不下,加之化肥属产能严重过剩产品,价格上不去,这“一高一低”,使企业无论如何努力都难以实现盈利。类似的煤化工企业还有不少。人们把这类项目叫做硬亏损项目。
  第三,“煤头水尾”难题仍难解。
  所谓煤头问题,是指一些煤化工项目的气化技术还没有完全过关。
  据了解,我国不少业已投产的煤化工项目受到“煤头”困扰而头痛不已,至今仍在探索攻关。比如,有的项目因气化炉与项目所在地的煤种不能完全匹配,造成气化过程不稳定、不充分,合成气产量无法满足后续生产需要,使项目产能无法有效释放。我国最早建成投产的克旗煤制气和汇能煤制气两个项目,由于对“煤头”没有完全吃透,在生产运行过程中,均出现了气化炉内夹壁腐败问题,导致停产检修。
  有的项目因气化炉只能吃块煤,使得生产过程中大量末煤难以消化,成为制约生产的瓶颈因素;有的项目因水煤浆浓度不够,影响气化炉生产合成气产量;更多的问题则是因气化炉与煤种不匹配,导致煤头不稳定,直接影响产量。
  所谓水尾问题,是指项目的废水处理。
  国家在核准煤化工项目时,要求项目实现废水零排放,但现实情况却是,由于煤化工项目废水处理量过大,以现有的废水处理技术,煤化工项目很难真正做到废水的零排放。凡被要求零排放的煤化工项目,无一例外采用建设蒸发塘的方式,储存生产过程中形成的废水及无法全面处理的废水。但蒸发塘容量有限而项目生产过程产生的废水无限的矛盾则难以解决。
  去年,一家煤化工项目就发生过因废水存储过多导致蒸发塘出现溃坝事故,酿成了一起严重的环保事件,迫使项目停产整改近一年时间。
  第四,管理不到位。
  时下,不少企业为了加强企业管理,都在开展对标活动。一些企业多是把先进企业的某些技术指标如产品的能耗、物耗、成本拿来作为对标标准,但技术指标就是上不去、消耗指标也下不来,但却找不出原因。
  据笔者观察,其中一个重要原因是没有抓住优秀企业管理机制这个根本。比如,有的国有企业管理链条过长、管理层级过多,导致办事效率十分低下,投资成本居高不下。国内一些大型煤化工企业的管理层有4、5级之多。任何一件事情,从请示到决策、从方案到实施,旷日持久,有些事情等决策层的批复下来时,黄花菜都凉了。在瞬息万变的市场中,这样带有浓厚计划经济色彩的管理模式如果不做出改变,是没有出路的。
  现实中,同类项目因不同的管理模式,项目运行结果大不相同。例如一家民营煤化工企业上马了和一家国有大型企业同样的煤化工项目,但这家民营企业管理层级只有两级,且项目本身作为市场主体,管理人员十分精干,人数不到同类国有企业的一半,决策过程相对简捷。该民营企业生产过程中所需备品备件随时需要随时购买,库存物资只有不足300万元。而同类的国有企业仅库存就高达数亿元。这家民营煤化工企业不仅投资成本大大低于国有企业的项目,而且经营成本也为同类企业最好,因而成为同行业、尤其是国有同类企业对标学习的标杆企业之一。
  管理模式决定了企业节能降耗的效果。一个年产60万吨的煤制烯烃企业,年需原料煤和燃料煤共计近2000万吨,在一松一紧之间,煤的节约或浪费就是数亿元。
  煤化工企业在生产过程中都要产生大量的副产品,如果利用得当,通过提质转换,又是一笔可观的效益。当下国际油价虽然处于低位,煤化工产品价格低廉,但在同样的市场环境下,有的煤制烯烃企业就可盈利。认真分析这些能够盈利的煤化工企业盈利的法宝,是企业在全产业链上做足了文章,如通过煤、电、化一体化打造全产业链,通过副产品及废物利用开展循环经济,使得企业成本优势得以体现。
  示范项目试错不是目的,晒出示范项目的问题也不是目的,整改和规避才是目的——目的就是不要让这些问题复制和遗传到后来的煤化项目上。
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